保险公司都在喊专业化营销，这是一个概念，那么究竟什么是专业化营销？专业化营销的内涵是什么？在忙碌的工作中，大家都在为每天的日平台忙碌着，忙着述职、做奖励方案，甚至忙着从头再来，很少有团队坐下来讨论这一类基础问题。
专业是相对于非专业提出来的，目前大多管理者是如何工作的呢？
增员（无选择）――转化（自保件、产说会）――新增新，再循环。这其中有几个坑：
1、增员无选择，对组织氛围是有杀伤力的，“与什么人一起同行”是很多优秀人在意的，许多不适合的人为什么愿来？是被拉进来的，套取方案，这样公司支出了许多无用成本，还有可能错过了优秀人，关键给队伍建立了不良习惯――不求甚解，甚至投机取巧。
2、新人转化，一味追求结果，未关注过程，新人上岗自保件算转化吗？对新人没有件数要求，只有保费要求，新人就只有一件自保件，这样算转化吗？新人卖卡单算件数吗？5元、10元的卡单有效吗？自保件卡单算吗？如果这样算，第二个月新人会消失，这个假象会闪过辅导，辅导与不辅导差别并不大了，这样就出现了无效人海。
3、新增新，靠的是一时的热情，新人既无技术又无能力，新人增来只是做伴，辅导的压力、认知的沟通都会落入空档。在营业部自主经营能力不足，衔接教育无技术支撑时，将会一脱一对，杀伤力更大。
4、业务推动仅寄希望产品停售或产品炒作的简单动作，日常工作不是在开产说会就是在去产说会的路上，方法单一、过程荒废。
所有的管理动作都是镶嵌在组织上的，专业化营销应是体系经营，有几个方面：
一、组织发展
增员――选择――辅导
1、增员与选择要同时进行
主体是谁？
主管、见习主管，增员工作是与他们个人利益相关的，人无利不起早，要尊重人性，让新人增员或让没有晋升想法的人增员没有道理可讲，如果强制，那就更不符合人性。让利益相关人去做更靠谱，当然要去做分析、研究。
增员要有标准，多年实践证明，最适合的条件如下：
年龄：28-45岁，太年轻了，还没有定性，专注性、抗压力都比较差些；而人过了45岁，身体精力影响很大，身体影响心情，心情影响情绪。
学历：大专以上，决定日后的学习力。在国家扩招的年代，连大专学历都没有的人，学习力已经被国家的高考制度筛选过了，团队中应保持一定比例的本科生，他们的进取、学习能力，未来做主管培养起来会更有利。
经历：过往有成功经验或对失败不甘心，有勇于改变现状的决心。
性别：女性好于男性。
2、辅导
通识培训：
目的：改变对行业的认知，建立寿险是事业的信念
日常辅导：
支部建在连队上，新人辅导是主管的责任。主管的辅导能力建设是中支公司需要做的，所以辅导关系不可本末倒置，也不可越俎代庖。
有的公司将新人培训收到中支，甚至分公司，将主管培训收到总公司，支公司、营业部没事儿可做，只剩口号，这是巨大的浪费。总分公司鞭长莫及，蜻蜓点水，解决不了根本问题，况且保险公司营销培训、辅导都是实战性的演练，专家在一线，总分公司内勤讲师没有实战，“未曾经历，不成经验”，这种授课常常无效，劳民伤财。
3、训练
包括室内通关和室外陪访，过去每次大战前的启动既是激励又是培训，一线人员培训完一定要有大通关，这是临战前磨枪的动作。现在产说会代替了一切，没有通关，一线队伍的“肌肉”慢慢就萎缩了。
日常新人陪访三次：我做你看、你做我看、单独做。三次陪访是主管拿管理津贴的前提。
小结：组织发展的唯一目的是，将新人培养成绩优，将绩优培养成主管。小组推动组织，绩优推动绩效。
二、基础管理
基础管理是一个空泛的概念，包含什么？标准是什么？如果对话停留在概念上，一线将无法执行落地。
1、差勤
70%出勤率，出勤率≅活动率，不活动的人一定会脱落，不脱落也是账面上的“死魂灵”，增员率每个月约10%，如果没有70%以上的出勤率，人力一定会出现负增长。所以有人说业务员不出勤是营销噩梦的开始。
不出勤但有单上的人要不要？这是一类什么人？兼职人员，如果是普通的团队做法，用专职的方法经营队伍，但又允许兼职存在，那么，兼职人员就会成为团队的“结节”，有单更可怕，其破坏性不亚于“肿瘤”，这个逻辑很好判断，每个业务员都在“不出勤也可以上单”的方面，无比自信。兼职的经营模式又是另外一种，随着互联网工具的发展，线上培训、线上追踪已不成问题，但人员结构是个挑战，从业人员必须是高度自律的人，学历、素质都要求高，培训内容需更实战、更新颖，因为组织模式难度更大，学习压力、活动量要求就要更严格，目前市场上已有成功模式出现。
营销管理者在底线上要敢于坚持，敢于管理。未来的绩效分别是从“很远以前”的这一天开始的。
2、早会
早干会――公共广播早会――大早会――二早
7:30 8:00 8:15 9:15
人们常说“营销业绩是开会开出来的”，怎么认识这句话？会议的目的是什么？会议是统一认知的工具，是价值观传播的道场，绝对不可以一三五、二四六的，是每一天连续的管理动作，这也是培养人的舞台。
早干会：30分钟。
政令宣导、事情通报；实用早会、专题分享（KASH）。
营业部大早会：45分钟。
数据点评、政令宣导；昨日典范分享；专题学习。
营业部自主经营的重要标志是大早会的操作，流程是以上三个方面，政令宣导可以复制早干会内容；典范分享需要“昨天”提前采访、沟通，让上单人员在有限的时间内将精华分享出来，团队要复制的是“勤奋、专业、习惯、积累”，绝不是“幸运、偶然、运气、吹牛”，所以“昨晚”的萃取质量决定“今天”分享的力量。
营业部早会专题，要紧紧围绕“组织建设”和“客户经营”两大主题进行。是认知、是培训、是唤起行动，可以多角度、多维度、成体系地进行培训，“浸泡式”“卷入式”的学习，学习内容、质量要精心准备，多一点认真，少一点“自信”。
作为内勤管理人员，早会的准备是从今天结束就开始预演明天，找个随记本记录下随时的灵感与创意，安静倾听营业部大早会，旁听小组二早，观察每个层级的动作与表情。早会散去，职场走动，与各层级三言两语互动，了解一线状况，这是最重要的“大数据收集”时刻。
3、活动量与客户经营
活动量是公司与业务员之间连结的平台，如何在非现场管理的情况下保证业绩来源？有的人通过夺命连环call追踪，有的靠强述职来推动业务，这些方法也是有效的动作，但是这些动作仅发生在业务员懒惰这一种情况下的，业务员真正的问题千变万化，都体现在活动量上，如果是不会呢？如何给方法？提供什么有效工具？这是各级管理者应当潜心研究，大力培育的。
工作日志每天保持三访，三访中包括新接触客户、老客户回访。机会对每个人都是平等的，你可以没有开枪的机会，但机会来时，你不可以没有子弹，客户经营就是业务员子弹。有一件特别重要的事情：每天都要保持有一个新增准主顾。如果有难度，可以降低标准，两天一个，但一定要有新增准客户。主顾开拓是永恒的主题，每个月都要检查计划100，查看“养鱼塘”的动态保持情况，每季度都要检查客户档案，查看档案归档情况，这是转介绍的宝藏。每天检查工作日志，这是保证日常工作有序进行。
有了日常的量的积累，在竞赛月启动时，不光启动热情，还得启动资源，准客户就是资源，如何在竞赛月里精准营销？如何从广袤的准客户、客户名单里找到竞赛月里的客户？需要再筛选一次：
Ⅰ象限资产多现金也多，永远是优客名单，例如私营业主、企业高管；
Ⅱ象限资产多、现金少，例如某些企业主把资金全部投企业，拆迁户、继承遗产者；
Ⅲ象限资产少、现金少，例如应届毕业生、外来务工、创业者；
Ⅳ象限资产少、现金多，例如全职妈妈、买断工龄者。
Ⅰ、Ⅳ象限永远是我们追求的优客对象，Ⅱ象限、Ⅲ象限的人的角色、状况随时在变化，要关注、常服务，与准客户一起成长，这就是客户画像。根据这个条件，每个月从自己的“数据库”里找出这些名单，贴在工作日志首页，这就是精准营销，也是月度规划的资源。在业务竞赛时，主管与属下不仅谈目标，更要谈目标达成路径，那就是客户数量与精选名单。如果业务员能把客户的基本状况和需求说清楚，这个精准营销就成功了一半。如果不行，就去拜访、了解客户需求。这个过程一直循环，就是真实的活动量管理。
管理层存在的意义，一方面是提高业务员的销售能力，另一方面是降低销售难度。获客就是一个巨大的“拦路虎”。获客是谁的事情？这是个认知问题，如果获客交给业务员单兵作战，素质再好的业务员也难坚持。获客应有个平台，应举公司之力来建立获客通道：体检、绿通、体验式营销、人生角色的培训，每一种获客通道都是与销售相连接的，这是公司管理团队必须策划的，每一个点都是大项目。
三、业务推动
1、目标管理
每年末、每季末、每月末都有目标分解的工作，有的人把EXCEl表发下去就完事大吉，有的再加上电话沟通一番。如果对方拍拍胸脯，信心满满，就说明任务分配工作完美了。但事实上，往往这样的目标管理太让人担心，结果不如意也常有八九。
目标分解应从上到下、从下到上两个往返，目标是管理的钩子，不应只背在管理者身上，应层层分解，“铁路管理员各管一段”各自承担起各自应承担的任务。目标分层下放只是第一步，如何让每层接受，还要动脑筋，任务是公司的，收入是业务员的。“只有把别人想要的给他，才能拿回你想要的”，只有想办法启动业务员的收入，他接任务才是痛快的。第三步所有的目标必须换算成活动量，落实到每一天、每个客户，目标分配才算告一段落。
目标管理要有节奏，节奏与人的情绪相关，节奏要前置，周经营盯紧才能不落空，不相信任何人的夸海口，只相信数据、事实，达不成一定要检讨。检讨什么呢？检讨活动量的追踪，检讨客户量的积累，差在哪里？如何改进？绝不相信口号，不轻信虚化承诺。下一次从上次检讨的改进措施开始检查。
目标刻在钢板上，方法写在沙滩上，这就是目标管理。
2、会议管理（详细《如何开卓有成效的会议》详讲）
在保险公司流传一句话：营销业绩是开会开出来的。如何开会？如何开卓有成效的会议？目前，有人开会只是念念报表而已，结果参会人员说，报表发下来就好，不用耽误时间念。有人开会只骂人，结果参会人员说，又把启动会开成了批斗会。有人开会长篇大论，又长又臭，结果参会人员说，说了大把的正确的废话。
开会前先要确定会议主题，是例会还是专题会，与会人员提前准备会议资料，统一问题模板，开放回答问题，防止参会人员“既做运动员又做裁判员”，专门找自己的亮点说，这些都是会议的杂音。会议的主题要与目标相加，目标在哪里，会议就要开到哪里，这叫督导。对于目标与现实的差距，多问几个为什么，始终围绕目标做工作。防止会议开小差、跑题。
一次会议像一次作文，最好要点题，一定要有共识，共识中渗透着价值观、策略、方法、工具，都为目标来服务，共识就是力量，总经理最后的专题就是干这个的。会议最终还是要统一目标、共振行动。
认知（报表）――典范（分享）――共识（专题），层层递进，会议既为业绩达成提供思路、纠正偏差，更是培养干部的阵地。
3、分层推动会议
没有业绩的原因多种多样，有的是主顾缺少，有的是方法不对，还有的是意愿有问题，对行业认识和信仰出现偏差，有的是团队出现矛盾・・・，如此多的不同，怎么能一锅煮呢？必须分层。
会议既是督导，又是培训，每次会议有且只能有一个主题，主题太多等于没有主题，有的放矢，解决根本问题。
四、培训管理
培训是一项基础性建设，培训绝不是一片药，可以包治百病，没有任何一项培训可以毕其功于一役。
1、通识性培训
培训的基础部分，代理人应知应会的保险基础知识，不仅新人要讲，老人更应常温习，在每次新产品发布时就是温习的好时机。
保险产品公共条款、专业化销售的7个流程，绿通服务等等。
2、队伍专层培训
销售系列：
管理系列：
培训是一个系列，上一级的培训一定是在下一级的基础上进行的，是一个体系，只是深度更深，这样各层级都会同说一句话，上下可以形成辅导链，可以同频率分享。
3、回炉培训
如何保证学以致用？任何培训都不是毕其功于一役，所以必须回炉，反复锤炼，温故而知新。回炉培训一定从上次培训内容的考试开始，这是检查也是本次回炉的起点，成人培训需要21次重复才有效果，切忌每次培训都是内容的堆砌，为培训而培训，内容要为主题服务。
五、客户经营
1、老客户经营
理赔时是客户理解寿险意义与功用的最好时刻，要采访、让客户留言，这时客户人体验是最真实的。
主动互动：每年三次老客户回访，尤其是从未与公司发生过互动的客户，如N年交费但从未理赔、保单贷款、领取分红的客户，在春节（2月）、端午节（6月）、中秋节（9月）回访老客户，感谢支持，再一次讲解保单，汇报公司经营状况，让客户放心。帮客户整理保单，让客户了解自己的保障范围。
2、转介绍
每个客户成交时，要邀请客户转介绍；没成交的客户也尝试要转介绍名单。转介绍要求三次，大部分人都会接受。转介绍能力是决定新人三个月之后的去与留的关键，要养成视名单为生命的习惯。
3、搭建客户活动平台
画画、子女教育讲座、旅游；体检、基因检测、C14检测；参观养老社区，围绕人生全生命周期不同角色转换做各种黏性培训……
平台搭完，要反复完善，业务员是用户，既要好用，还要多用，接下来就要盯住活动量，有多少准客户在平台上活动，延后一个月就有多少保费进来。所以追踪业务要看一个月、一季度前你播种了什么，播了多少，让业务员养成“套种”的习惯，每季既有收割，又有播种。收割谁都会，因为场面太热烈了，自然会吸睛。播种太寂寞了，等待时间太长，但就要从寂寞处下手。所以从这个角度看，当下每天的述职会其实作用不大的。
专业化营销主旋律是两件事：组织发展、客户经营，其他事情如基础管理、培训都是这两件事的注解，业务推动是这两件事的结果。
（本文作者丛红妍，曾先后担任世界500强保险公司线下个险中支总经理和总公司线上电网销销售部门总经理职务。线上线下经验丰富，具有创新及融合的经营管理理念。）