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核心提示: 橙家CEO王睿:从家装到家居消费,宜家才是对标 万科携手链家成立万链,恒大以合作联盟方式抢占家装市场,而碧桂园则于2015年底推出了互联网家装品牌橙家。橙家承载了碧桂

 橙家CEO王睿:从家装到家居消费,宜家才是对标

 

  万科携手链家成立万链,恒大以合作联盟方式抢占家装市场,而碧桂园则于2015年底推出了互联网家装品牌橙家。

橙家承载了碧桂园进军家装市场、向房地产下游产业链延伸的使命,首家旗舰店于2016年1月在广州开业,并于当年开出近10家门店,总业绩破亿。

背靠碧桂园,供应链先天优势

作为千亿级销售额的房地产企业,除了品牌背书以外,碧桂园在业务上给橙家提供的最大支撑在于供应链。

碧桂园装修板块每年集采规模在200亿级别,连接了大批国内外一线品牌材料供应商,在采购成本和账期方面具备很强优势。此外,在建筑装饰设计和施工团队方面,碧桂园也有深厚积累。这些资源的共享,为橙家开展家装业务提供了先天优势。

产品高度标准化,解决规模化复制难题

在业务模式上,橙家选择了彻底的标准化产品路线。688元/平米的新房装修套餐,包含设计、施工及固定品牌组合的主材包,这是橙家推出的唯一产品。90道施工工序,30天标准工期,甚至连户型面积都限制在180平米以下,橙家可谓把家装的产品化和标准化做到了极致。

产品的标准化和单一性,意味后端供应链可以大大简化,主材的集采规模优势更强。同一套主材供应链和施工流程,使得橙家的产品和团队具备很强的可复制性,易于实现工业化生产和规模化,提升整体运营效率。橙家今年计划开业门店数量增加到40家,并招募合伙人加快全国布局。

产品标准化带来了效率提升,但留给消费者的个性化选择空间很小。但橙家认为,标准化家装产品以硬装为主,解决的是基础的功能性需求,所谓个性化需求是伪命题。此外,标准套餐中精选主材,是一种严选模式,降低了消费者的选择成本,并不意味着消费者体验的下降。

购物中心开店,宜家才是对标

在重体验的家装行业,线下门店是必不可少的获客渠道。家装门店的面积一般在几千平米以上,因此位置大多比较偏远,但橙家却选择把门店开在万达这样的购物中心。

在橙家看来,购物中心虽然租金成本高昂,但人流聚集效应很强,能够很好地触达都市白领这个目标客户群,让消费者在高频场景中对橙家形成品牌认知。相比建材家居市场,购物中心给消费者的体验也更加轻松便捷,有助于塑造独特的品牌定位。

此外,在橙家战略中,硬装只是切入点,未来还要延伸到软装、家居用品等更高频的品类,满足客户全生命周期的消费需求。目前,橙家的门店已经开始涉足家庭生活场景配套的软装、厨房用品、智能家居等品类。对标宜家的橙家,在购物中心开店也就显得理所当然。

橙家硬装产品价位偏低,毛利水平约为15%,由于运营效率优势,可以支撑单店盈利。目前,由于总部平台还在大规模投入的成长期,橙家整体尚未实现盈亏平衡。随着业务规模扩张,今年橙家的营收目标是同比去年实现5-8倍增长。

橙家CEO王睿,在家居家装行业有近二十年从业经验。加入橙家出任CEO之前,王睿曾在东易日盛做过十年管理工作,后来在欧派家居负责产品渠道管理,并创立欧派壁纸品类和销售网络。

近期,王睿接受爱分析专访,对家装行业的现状和趋势,以及橙家的业务和战略,进行了系统的交流和阐述,现将部分内容分享如下。

家居家装走向融合,行业集中度将提升

爱分析:一般都说家装是万亿级市场,这个规模如何判断?

王睿:我觉得有两个概念需要区分。过去的行业划分,比如建材,可能分为瓷砖、橱柜,搞装修的是硬装,这是传统的概念。

现在跨界的比较多,比如互联网家装,包含了传统的硬装,也包含了建材、橱柜、定制化产品,这些整合的新物种和新品类。所以,今天的定义应该是泛家居,不能笼统地说市场是多少万亿,反正这个市场足够大。

爱分析:泛家居和传统家居的主要差异在哪些地方?

王睿:传统家居基本上是自然状态下的发展,开始是从生产领域划分的,比如说我是做瓷砖的,就是瓷砖行业,甚至分得更细。卫浴行业当中,很多企业起家的时候是做龙头五金的,像九牧。

现在所有厂家的品类都在做延伸。比如过去科勒就是个卫浴品牌,现在连厨房也做,叫厨卫经典。大自然、欧派、圣象,都是从某个品类起家做到另一个品类,都在做跨品类延伸。

横向划分上,过去是厂-商模式,厂家提供供给,商是经销商。现在也出现了专业的的品牌公司,有专业的生产厂家、代工工厂,有专业的销售公司。销售公司比如远东神华,北方知名的华耐,南方的东箭,它们做到一定规模以后,也在结合自己的优势做横向裂变,不仅仅是做代理,会孵化出一些新的品牌或者服务方式。

爱分析:传统家装一直没有出现百亿级企业,在您看来制约因素有哪些?

王睿:其实这很正常,所有行业都会经历一个从分散到集中的过程,目前分散的因素有很多。

建材行业有四五十亿的企业,为什么同样起步的家装更落后?因为家装的产品不够标准化,规模效益出不来。传统家装行业是没有规模效益的,主材占比较高,还有人工费。它不是个工业化的模式,不会因为规模大了,工费就降低了,而且也没有进行大规模或机械化的生产,成本不能有效降低,同时也不可复制。

爱分析:从分散走向集中,有哪些驱动因素?

王睿:所有行业在集中度提升或跨越发展的时候,都会有技术和商业模式的驱动。比如说,这次家装行业的变革,其实里面是有技术驱动的。

爱分析:变革体现在哪些方面?

王睿:第一点,以互联网家装为代表,把家装产品化了。在过去,分散度非常高是因为没有产品化。

第二点,互联网家装出现,让行业门槛变高了。互联网家装很多都是传统行业转型或资本推动的,门槛都是千万级别的,对供应链、销售场景等各方面做了梳理。而过去,门槛特别低,三五个人也可以成立家装公司,设计师和工长,各自都可以独立接活。

第三点,我提到的技术驱动,现在体现得并不是特别明显。比如说前端APP引流,所见即所得的渲染工具,包括ERP系统、库房和运营管理工具的信息化建设,这都是互联网家装公司的标配。互联网公司这些IT技术的运用,肯定带来效率的提升。

爱分析:作为互联网家装,橙家的效率提升是如何体现的?

王睿:橙家去年一月份才开第一家直营店,大部分门店是下半年才开的,去年销售额就破亿,到今年年底将会有三十家直营公司。发展速度能这么快,是因为我们做了产品化。

看起来大家都是X99的产品模式,内在差距是非常大的。我们可以用单品跑出其他人几倍的销售额,而且是在多个城市,说明我们的产品和团队具备可复制性。传统家装行业,做直营的难度非常大,产品和团队都难以复制,我们解决了这两大瓶颈问题。

碧桂园为橙家输出企业基因和供应链

爱分析:碧桂园对橙家提供的支持主要在哪些方面?

王睿:最大的支持不是物质的,是精神上的。碧桂园是千亿级地产公司,销售额还在快速增长,背后的经营理念和机制传递给橙家,这是最重要的。一个企业的基因决定了企业能走到哪里。橙家并没有花很多钱去做事情,但效率高。比如我们做敏捷迭代和开发,比如店面形象去年就迭代了六次。

爱分析:橙家是共享碧桂园的采购供应链体系吗?

王睿:当然,我们在集团供应链基础上又做了一些优化。

爱分析:随着业务规模扩大,在材料成本上还有下降空间吗?

王睿:客观地说,这个空间不是很大。因为我们作为地产公司,在材料成本和对供应商的账期方面,是有先天优势的,所以我们资金占用量不是特别大,就可以实现高速成长。很多创业型公司可能拿一点钱光做库存都不够,资金使用效率比较低。

爱分析:仓储物流体系是独立建设的?

王睿:碧桂园是项目模式,有物流和仓储体系,都是由供应商直接负责。橙家的仓储物流体系是自建的,已经在全国十几个城市有库房,面积都在一千到三千平米左右。

爱分析:从客群定位来说,碧桂园和橙家有多大的重合度?

王睿:差异还是蛮大的。碧桂园以三四线城市为主,主推140、190、260这种户型配置。而橙家的客群定位是都市年轻新白领,享受都市快节奏生活,橙家能帮他们解决烦恼,提供新的生活方式。

橙家是从一线城市往二三线城市辐射,因为一线城市客户对时间成本和效率是最敏感的,希望节约时间,有时间还要休闲一下。而三四线城市,特别是岁数大的客户,他的时间是大把的。我们提供很好的服务,但他们不是很敏感。

东方今报新媒体中心
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