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核心提示: 随着我国经济由高速增长期转入高质量发展期,与人民生活息息相关的零售业也发生了深刻变化,从“买商品”时期转入“买服务”“买品质”时期。
作为民营零售企业的优秀代

随着我国经济由高速增长期转入高质量发展期,与人民生活息息相关的零售业也发生了深刻变化,从“买商品”时期转入“买服务”“买品质”时期。

作为民营零售企业的优秀代表,过去29年间,苏宁始终紧跟时代步伐,先后经历两次重大转型,在参与中国零售业发展变迁的同时,也助推中国零售业实现了从全球“追随者”到“引领者”的转变。

“无论是从专业零售向综合连锁转型,还是从综合零售商转变为智慧零售商,苏宁始终坚持的是零售本质这一初心。”近日,苏宁控股集团董事长张近东在接受《证券日报》记者采访时如此表示。

爬坡起步

抢抓消费提档升级风口

上世纪90年代初,正是我国经济高速增长的黄金时期。随着居民收入水平的提高,人们对于物质生活有了更高的需求。炎热的夏天,人们不再满足于仅靠电风扇和冰棍解暑,空调逐步火了起来。

1990年12月份,一家名为“苏宁交家电”的空调专营店在南京宁海路上开门营业。怀揣着多年积攒的10万元钱,27岁的张近东在这间200平方米的店面里开始了创业之路。

“早些年,我们只做空调这个单一商品,每年忙两季——夏季和冬季。”马越海从1991年来到苏宁,至今已经在苏宁干了28年,现任华东一区南京物流公司总经理,谈起当年的创业经历,他一下子打开了话匣子,“我从学校毕业后,就应聘到了苏宁,那时候每到夏季我们都会进入‘大忙’,差不多持续一个半月左右。最忙的时候我们三五天几乎都不睡觉。董事长那会儿都是跟我们一起埋头干,多的时候一天能卖七八百台。”

随着人民生活水平的不断提高,市场供给也日益丰富,人们的消费需求不再仅是购买商品本身,而是对商家服务有了更高的诉求。

回头来看,在提高消费者体验方面,苏宁走在了前列。在早期经营空调业务时,苏宁便实行了与当时国营大商场粗放式经营所不同的模式,“送货、安装、维修、保养”一条龙服务赢得了消费者认可。当供给商品越来越多,卖方市场向买方市场过渡时,打造本土优秀品牌成为苏宁的战略目标,全国连锁门店的扩张由此开始。

“那时候,进入公司最早的一批员工基本都到南京以外去打拼了。”马越海告诉记者,以“老人开新店,新人守老店”的开店策略,公司在全国主要城市进行了连锁网络的布局。通过充实资金、扩大经营规模、跨地域连锁经营,苏宁将综合家电连锁经营的优势发挥到了极致,迅速掌握了庞大的销售网络。截至2003年12月31日,其连锁经营网络遍布全国十几个省市,拥有41个直营连锁店。2004年,苏宁以全国性家电连锁企业的身份登陆A股市场。

历经近30年发展,苏宁从最初一家200平方米的门店发展壮大为产业布局覆盖全国、业务触角伸向海外、服务渠道涵盖线上线下的智慧零售企业。2019年7月22日,《财富》杂志公布2019年度世界500强排行榜,苏宁易购(002024)以370.32亿美元营收入围,这也是其连续第三年入围该榜单。

企业不主动走出舒适圈

就会被淘汰

居安思危、知危图安。苏宁成立29年来,历经两次转型,在风浪中锤炼成长。张近东坦言:“苏宁的每一次转型都是主动拥抱变革,革自己的命,因为趋势取代优势是企业逃脱不了的宿命,企业不主动走出舒适圈就会被淘汰。”

2009年,苏宁全国连锁发展布局进一步完善,完成中国大陆除西藏以外所有省份的网络覆盖,在全国200个地级以上城市拥有连锁店941家(含自有物业店面17家)。这一年,互联网大潮汹涌而来,苏宁选择了在自己业绩最好的年份,打破故步自封的藩篱,跳出舒适区,主动陷入“转型焦虑症”。

“苏宁用了六七年的时间,完成了‘+互联网’和‘互联网+’两个发展过程。”张近东表示,“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去,开展数据化的运营,而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下,通过嫁接、叠加,不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。

负责苏宁科技集团全产业会员研发中心,同时还兼管消费者平台研发中心核心交易中心的80后总经理秦中是两次转型的亲历者,“我们在线下连锁还没有走到最高峰的时候就开始了互联网布局,从多个部门抽调人员开展这项工作。”2005年,秦中以“1200工程”管培生的身份进入苏宁,主修环境工程专业的他在IT领域一干就是12年,不仅赶上了公司整个线下发展的大潮,还参与了苏宁信息化以及数据化建设。

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